اعتقدنا أننا سنكون في عالم ما بعد الوباء الآن. هل هذا هو الوضع الطبيعي الجديد؟
يشعر نصفنا بعدم القدرة على التخطيط للمستقبل.
هذا الشعور بعدم اليقين مقلق ومزعج. بالنسبة للشركات والمؤسسات ، يؤثر عدم القدرة على التخطيط والشعور بالعجز في مواجهة عدم اليقين على قادتها وموظفيها وعملائها. له تأثير ملموس على كيفية إدارة أعمالهم. يقلل من قدرتهم على التصرف بفعالية ويجعل الابتكار أكثر صعوبة. وفي غضون ذلك ، فإن الباب يفتح للاضطراب وفقدان المواهب.
الأمر لا يتعلق فقط بفيروس كورونا ، ولكن الوباء يجعل المشهد أكثر تعقيدًا. لقد تغير مكان العمل. وكذلك العالم.
يحتاج القادة على جميع المستويات إلى نظرة جديدة حول كيفية الاقتراب من المستقبل وكيفية القيادة إليه لإعداد أنفسهم وفرقهم لحالة طبيعية تالية حيث يكون اليقين بعيدًا عن الطاولة والمضي قدمًا يعني العمل مع التدفق دون أن تهب في مهب الريح.
في أيلول (سبتمبر) 2021 ، أطلقت BetterUp Labs بحثًا مبنيًا على أعمال "التنقيب" التي قام بها Baumeister و Seligman وآخرين لفهم ما يميز العقلية الفعالة الموجهة نحو المستقبل وما نسميه القائد المستقبلي.
الاخبار الجيدة؟ تُظهر النتائج أن المهارات المرتبطة بعقلية المستقبل يمكن تعلمها وتحسينها ، وأن أولئك الذين يمارسون هذه المهارات يميلون إلى أن يكونوا أكثر نجاحًا وسعادة وأقل إجهادًا و قيادة فرق أكثر نجاحًا.
إحدى النتائج ، أن التفكير في المستقبل ينخفض في الشركات التي يزيد عدد موظفيها عن 1500 موظف ، يسلط الضوء على ضرورة تنمية هذه العقلية. بينما قيل الكثير عن مرونة وابتكار الشركات الناشئة مقارنة بالمؤسسات الأكبر ، عندما نفكر في التأثير القوي للقادة ذوي التفكير المستقبلي ، يشير هذا البحث إلى أن سلوكيات الشركات الناشئة الأكثر قيمة التي يجب ترسيخها للمؤسسات الكبيرة قد تكون تلك السلوكيات المستقبلية -الذهن.
ما هي العقلية المستقبلية؟ عقلية للمضي قدما
التفكير في المستقبل هو عقلية توازن بين العمل المتفائل والبراغماتية المدروسة من أجل تخيل وتصور المستقبل المحتمل. إنه شكل من أشكال الاستعداد لإعداد أنفسنا لما سيأتي بعد ذلك.
التفكير في المستقبل متفائل. لا يعني ذلك أن العالم وردي ، وأن الإيجابية هي الإجابة ، أو أن "كل شيء سينجح."
التفاؤل الموجه نحو العمل يشمل:
- البحث المتعمد عن الجانب الإيجابي والإمكانية والتوجه نحو إيجاد الفرص.
- امتلاك الثقة في قدرتنا على اتخاذ الإجراءات وصياغة النتائج.
التفكير في المستقبل عملي. هذا يعني الاعتراف بأن الأحداث المجهولة الخارجة عن سيطرتنا من المحتمل أن تغير الموقف والتفكير في الشكل الذي قد يبدو عليه.
البراغماتية المدروسة تشمل:
- إنشاء مساحة للتفكير والتساؤل عما يمكن أن يتغير لقلب الخطة أو إبطال الهدف الحالي.
- التفكير في كيفية الرد وماذا سيحدث بعد ذلك.
يتمتع أصحاب التفكير المستقبلي بالمرونة في التغيير ، ولديهم مهارة في التخطيط ، وتخيل النتائج ، وتحديد الأهداف ، والتنفيذ بمرونة. يميل الأشخاص ذوو التفكير المستقبلي أيضًا إلى أن يكونوا على درجة عالية من المرونة والكفاءة الذاتية وخفة الحركة المعرفية والتفاؤل.
لماذا تحتاج المنظمات إلى التفكير المستقبلي؟
الأساليب التقليدية ليست كافية لإعداد القادة أو فرقهم للمضي قدمًا عندما لا تتوفر إجابات حاسمة. ونتيجة لذلك ، فإن العديد من المؤسسات عالقة في انتظار الوضوح ، وتتشبث بالأدوات والافتراضات والحكمة التقليدية التي لم تعد تخدمها.
في حين لعب عدم اليقين دائمًا دورًا في الإستراتيجية ، أوضح العامان الماضيان أن العديد من الأدوات والنماذج لم تعد قابلة للتطبيق. ضع في اعتبارك استطلاع Fortune / Deloitte CEO في أوائل يونيو: قال 53٪ من الرؤساء التنفيذيين أن الآثار التجارية للوباء ستنتهي بحلول نهاية عام 2021 . بعد ثلاثة أشهر ، اعتقد 11٪ فقط من الرؤساء التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع أن هذا صحيح ، حيث قال 35٪ بحلول نهاية عام 2022 و 31٪ قالوا "ليس في المستقبل المنظور".
هذا ليس ضربة على الرؤساء التنفيذيين - لكنه يعكس عدم كفاية النهج التنبئي للمستقبل. يحاول الكثير التحدث بيقين أثناء un كلاب اليقين في كل خطوة.
كما أن سرعة التغيير وحجمه وتعقيده جعلت من الصعب الابتكار في وقت يكون فيه الابتكار أمرًا بالغ الأهمية. قامت صناعات كاملة برقمنة نماذج الأعمال بين عشية وضحاها ، وتواصل العديد من المنظمات التكيف وإعادة التجهيز حول القيود المتغيرة وترتيبات العمل. تحاول الشركات مواكبة التوقعات والاحتياجات المتغيرة لعملائها - والموظفين - حيث نواجه بشكل جماعي تحديات جديدة للصحة والسعادة والإنتاجية. يؤدي التحرك ببطء شديد إلى المخاطرة بفقدان المواهب والعملاء لصالح منافسين أكثر مرونة.
ومع ذلك ، في هذه اللحظة فقط عندما تحتاج الفرق إلى الثقة ببعضها البعض ، وتحمل الملكية ، والتجربة - القادة المشددون بسبب عدم القدرة على إيجاد أرضية صلبة قد يصبحون أكثر تفاعلاً وتوجهاً نحو التهديد. رد الفعل الطبيعي - ممارسة المزيد من التحكم - يبطئ الاستجابة ويخلق موقفًا يكون فيه الموظفون منهكين ، ولا يقومون بعمل رائع ، ويبحثون عن المخارج.
كيف يساعد التفكير المستقبلي المؤسسات
سواء كان الأمر يتعلق بالتخطيط للعودة إلى المكتب ، أو تأمين المواهب وسط معدلات ترك العمل التاريخية ، أو خدمة العملاء وسط مشكلات سلسلة التوريد المعقدة ، يتعين على الشركات التعرف على المعلومات الجديدة و كن مستعدًا للتكيف أو إعادة المعايرة أو إعادة النظر.
يساعد التفكير في المستقبل بطريقتين. إنه يوجهنا نحو الفرصة بدلاً من التهديد ويحسن قدرتنا على التصرف بفاعلية. يوفر التفكير المستقبلي طريقة للتعامل مع المستقبل بالوكالة وصورة أوضح لما يمكننا وما لا يمكننا التحكم فيه. إنه يقلل من الجانب السلبي للمفاجأة الذي يؤدي إلى السحق والإنكار ، يهيئنا ويثباتنا لتكون أقل تفاعلًا عندما تتغير الأشياء لا محالة.
بدون رد فعل عاطفي ، يمكن للفرق التحرك بشكل أسرع ، ورؤية الاحتمالات ، والتخلي عما لا يعمل ، والعمل معًا بشكل أفضل.
التفكير المستقبلي لا يتغلب على كل حالة طوارئ محتملة أو يعتمد على الاستراتيجيين المؤسسيين للقيام بتخطيط السيناريو. إنها ممارسة للاحتفاظ بمساحة في أذهاننا وطريقتنا في العمل يوميًا للحصول على عدد كبير من النتائج المحتملة. تصبح هذه مهارة أساسية لكل عضو في المؤسسة ، وليس فقط المجموعة C أو المجموعة الإستراتيجية.
التأثيرات تتحدث عن نفسها:
- بالإضافة إلى الفوائد القوية للأداء الفردي والرفاهية ، عندما يكون القائد عالياً في التفكير في المستقبل ، فإن الفوائد تشع إلى تقاريرهم المباشرة.
- تتمتع الفرق التي يقودها شخص يتمتع بعقلية مستقبلية بأداء أعلى. إنهم أكثر مرونة ، وأكثر تفاعلًا ، وأكثر مرونة ، ويتحملون المزيد من المخاطر كفريق واحد.
- هذه الفرق أيضًا أكثر إبداعًا. تفتح ممارسة التفكير المستقبلي مساحة للتفكير الخيالي والموجه نحو الفرص ، ويخلق القادة ذوو التفكير المستقبلي بيئة للفرق المبتكرة لتزدهر. يركزون على الاحتمالية. يتخيلون الفريق إلى الأمام والخلف بفضول. يطرحون أسئلة حول الافتراضات التي تجعل الخطة تعمل ويفكرون في كيفية تعاقب الأحداث.
- أخيرًا ، أولئك الذين يتمتعون بالعقلية المستقبلية هم أكثر التزامًا. تُظهر البيانات أن الأشخاص الأشخاص ذوو العقلية المستقبلية يمكنهم رؤية مستقبل لأنفسهم في مؤسساتهم ، مع نوايا أقل للمغادرة بهامش 33٪. ستكون تنمية هذه العقلية ميزة للشركات للاحتفاظ بالمواهب المطلوبة.
أين أصحاب التفكير المستقبلي وما الذي يعترض طريقهم؟
في حين أن القدرة على تخيل المستقبل والتخطيط له أمر فطري ، إلا أن الناس لا يتمتعون بنفس المهارات في ممارستها. وبينما يمكن العثور على ذوي التفكير المستقبلي عبر الصناعات والوظائف ، إلا أنه ليس سائدًا. 2٪ فقط من الأشخاص يحتلون قمة سلم التفكير المستقبلي ، و 82٪ لديهم مجال كبير للتحسين .
يختلف انتشار عقلية المستقبل اختلافًا كبيرًا بين الصناعات الأعلى والأدنى ، مما يشير إلى فرصة لكسب ميزة للبعض - وضرورة مواكبة الآخرين - من خلال تنمية عقلية المستقبل. مما لا يثير الدهشة ، أن وظائف البحث والتطوير أظهرت تفكيرًا مستقبليًا أعلى ، ولكن احتلت الموارد البشرية والشؤون القانونية مرتبة أقل بشكل ملحوظ من الوظائف الأخرى (قم بتنزيل التقرير الكامل لمزيد من المناقشة والنتائج).
هذا يطرح السؤال ، لماذا لا تكون عقلية المستقبل أكثر انتشارًا ؟
إن اكتشاف أن العقلية المستقبلية تزداد مع حجم الشركة - ولكن ما يصل إلى 1500 شخص فقط - توحي بكيفية تطور المهارات المرتبطة بها في المؤسسة والعوامل التنظيمية التي تعترض طريقها.
ضع في اعتبارك كيف يكون لدى الموظف في شركة صغيرة مجال رؤية لكل شيء ، ويكون أكثر وعياً بالتبعية والعقبات والنتائج المحتملة. مع نمو الشركة قليلاً ، لا يزال لدى الموظفين مجال رؤية ، لكن لديهم أيضًا المزيد من الموارد والقدرة على التصرف بناءً على ما يرونه. عندما تكبر الشركة ، لم يعد لدى الموظفين رؤية للأحداث أو التبعيات ، وينكسر الرابط بين عملهم والنتائج الأكبر ، ويفقدون بعض الإحساس بأن أفعالهم مهمة.
بيئة عملنا وعملنا - الثقافة وطريقة القادة (أو تفكير الأنظمة والأنظمة) يدعمون مشاركة المعلومات والمخاطرة وطبيعة الأهداف وحواجز الحماية - كلها تؤثر على ما إذا كان الأفراد يطورون مهارات التفكير في المستقبل.
إذا نظرنا إلى الطريقة التي يفكر بها القادة ذوو التفكير المستقبلي ويخططون لها ، يمكننا أن نرى أين قد تعيق ثقافة المؤسسة الكبيرة والممارسات الإدارية في طريق ممارسة التفكير المستقبلي.
- التصور: يتطلب إنشاء مستقبل ممكن قضاء بعض الوقت وطرح الأسئلة. إنه يعني تحدي أنفسنا وفريقنا وبياناتنا وعدم التقارب على خيار واحد. ماذا لو لم تعد هذه الحدود أو الافتراضات صحيحة؟
ما الذي يعيق الطريق؟ إذا كان النشاط أو الكفاءة أو الحصول على إجابات أمرًا بالغ الأهمية وكانت الجداول الزمنية الكاملة هي القاعدة ، فليس هناك مساحة لممارسة الخيال أو الاحتفاظ بإمكانيات متعددة. في الثقافة الهرمية حيث يتأخر الأفراد في الترتيب ويتم حماية الخبرة والمعلومات أو يتعذر الوصول إلى البيانات ، فإن الفضول غير مرحب به. - الاستكشاف: يتطلب التفكير في الخطأ الذي يمكن أن يحدث الاعتراف بما لا تعرفه والاعتراف بإمكانية الفشل. يبدأ التفكير في تداعيات الأحداث المحتملة بجلب مجموعة أكثر تنوعًا من وجهات النظر وليس مضاعفة الأفكار والخبرات والاستثمارات الحالية.
ما الذي يعيق الطريق؟ إذا كانت الثقافة تتجنب المخاطرة - نظرًا لطبيعة العمل أو إدارة الأداء العقابي - فلن يكشف الأشخاص عن الضعف أو عدم اليقين للآخرين أو يلتزمون بمسار عمل دون أن يقدم شخص مستوى عالٍ من اليقين. في البيئات التنافسية ، يعني الكشف عن نقاط الفشل المحتملة خسارة الميزانية لمشاريع أخرى ، وسيقوم الناس "بالدفاع والبيع" بدلاً من البحث عن منظور.
- التنقل: يتطلب الاحتفاظ بمجموعة من النتائج والنظر فيها كل يوم والاستجابة للتغيير بشكل فعال معلومات في الوقت المناسب ، ورؤية خارج المنظمة ، ومدى حرية لاتخاذ القرارات ، وتغيير المسار ، والتكيف.
ما الذي يعيق الطريق؟ في ثقافة تركز على النتائج قصيرة المدى ، وإكمال المهام ، والكفاءة ، سيواجه الأشخاص وقتًا أصعب في التوجه نحو النتائج والتأثير على العملاء بدلاً من الجدول الزمني. في المنظمات الهرمية ، قد لا تتم مشاركة المعلومات ذات الصلة وقد يكون اتخاذ القرار بطيئًا.
هذه ليست سوى بعض الطرق التي قد تثبط بها المنظمات الكبيرة تطوير العقلية المستقبلية. بالنسبة إلى الشركات التي لا تتعمد أنظمتها للجمع بين الأشخاص وتنمية وجهات نظر متنوعة ، قد تؤدي ترتيبات العمل المختلطة إلى جعل الأمر أسوأ.
ما الذي يمكن للمنظمات أن تفعله لتعزيز التفكير في المستقبل؟
ماذا يمكن ان يفعل؟ بالإضافة إلى تحديد العقبات والتخفيف من حدتها ، إليك طرقًا سهلة للقادة للبدء في إفساح المجال للناس لتطوير مهارات التفكير في المستقبل في عملهم.
- تشجيع التعاون. العمل في فريق يعزز مستويات أعلى من التفكير في المستقبل من العمل بمفرده. الاعتماد على الآخرين قد يبني عضلاتنا للتفكير من خلال العواقب وفهم مجال السيطرة.
- اطرح "سؤال كشاف" المدعوم علميًا. ممارسة طرح السؤال "ما هو أسوأ شيء يمكن أن يحدث؟" يهيئ خيالنا ويفتح لنا مجال الاحتمالات.
- ابحث عن التنوع عبر الفرق وفي التخطيط. قد يكون أحد أهم تحيزاتنا هو التقليل من عدد وجهات النظر الأخرى ومدى اختلافها عن وجهات نظرنا.
- خصص وقتًا للتفكير. جزء حيوي من القيادة ذات التفكير المستقبلي هو التحسن في استخدام المدخلات من الماضي والحاضر لمعايرة تحيزاتنا وتشكيل مستقبل أفضل.
- تدريب المديرين على المواءمة والتخطيط الاستراتيجي. شجع المديرين على التحلي بالشفافية بشأن تحديات التخطيط الخاصة بهم وممارسة التواصل مع المستقبل المحتمل بطرق تبني الوضوح والانسجام مع الآخرين.
- استخدم التدريب والمجتمع لتقوية مهارات القيادة المستقبلية. يمكن للمدربين تقديم إرشادات لتنمية المرونة والتفاؤل والتفكير وتحديد الأهداف ، ويكونون بمثابة لوحة صوت موثوقة لاستكشاف الأفكار والكشف عن النقاط العمياء.
لمزيد من المعلومات حول كيفية مساعدة كل من هذه الأساليب في تطوير ودعم التفكير المستقبلي في مؤسستك ، راجع التقرير الكامل.
التفكير في المستقبل شيء يمكن للجميع الاستفادة منه ، وتستفيد المؤسسات عند المزيد من شعبهم. يبدأ بالقادة. يحدد القادة الأسلوب ونمذجة السلوك ، لكنهم أيضًا هم الذين يفسحون مساحة داخل العمل للممارسات التي تعزز التفكير في المستقبل.
