أحيانًا يكون مجرد التواجد في الغرفة فعلًا يضعف القوة. هذا أحد التحديات الخفية لكونك في دور قيادي - بغض النظر عن خلفيتك ، هناك احتمال أن القوة التي أوصلتك إلى هذا الحد أصبحت الآن عبئًا. عندما تكون مسؤولاً ، يأخذ رأيك مساحة أكبر من آراء الآخرين ، سواء كنت تنوي ذلك أم لا. ما تقوله وتفعله له وزن أكبر. هذا ليس بالضرورة أمرًا سيئًا ، إلا إذا كان ذلك يعني أنك تضعف قوة الآخرين وتثبط عزيمتهم عن إيجاد أصواتهم.
يمكنك استخدام النماذج الثلاثة الموضحة أدناه - المثبت ، المقاتل والصديق - لتحديد أسلوب القيادة الخاص بك واكتشاف المشكلات المحتملة الكامنة في كل منها. لا يجب أن يناسبك واحد فقط ، ولكن نأمل أن يتحدث إليك أكثر من الآخرين. (على سبيل المثال ، على مدار مسيرتي المهنية ، شغلت دور Fixer و Friend في بعض الأحيان ، لكن المقاتل هو موضوعي المفضل.)
قد تساعد النماذج الأصلية أيضًا في تحديد نوع ثقافة مكان العمل التي قمت بزراعتها. قد تقرر ، على سبيل المثال ، أن لديك ثقافة Fixer ، والتي ستعلم أنواع التواصل والسلوك على مستوى الثقافة التي يجب أن تركز على تغييرها.
الصديق
شعار الصديق:"نحن جميعًا في نفس الفريق. "
الصديق هو القائد بالباب المفتوح والابتسامة على وجوههم. الأصدقاء متاحون دائمًا للإجابة على الأسئلة ، ولتشجيع شخص محبط ، ومحاولة معاملة كل شخص في فريقه كما لو كان فردًا من العائلة. بشكل عام ، من الجيد التواجد معهم ، وبمجرد لفت انتباههم إلى قضية ثقافية ، فإنهم ينطلقون إلى العمل لتحسين الأمور. إنهم يهتمون بشدة بالتجربة التي يمر بها فريقهم. عندما يتعلق الأمر بجانب الرعاية في المعادلة ، فإن الأصدقاء لديهم الكثير من الاحتياط. لكن هذه القدرة الفائضة على الرعاية والكرم تميل إلى نتائج عكسية على الأصدقاء على المدى الطويل.
ما لا يراه قادة الأصدقاء غالبًا هو مدى المخاطرة بالحديث عن كيفية مشاركتنا جميعًا معًا ، أو القول ، كما يفعل الأصدقاء غالبًا ، أن أعضاء الفريق جميعًا جزء من عائلة واحدة كبيرة. إنها رغبة نبيلة أن نرغب في خلق أجواء دافئة وشخصية وترحيبية يشعر فيها الناس بأنهم ينتمون. لكن كلمة عائلة يعتبر أمرًا صعبًا إلى حد ما بالنسبة لمعظم الناس ، حيث يثير على الأقل قدرًا من المشاعر السلبية بقدر ما هو إيجابي. إن وصف فريقك كعائلة يؤدي أيضًا إلى وضع واقع مختلط محير للغاية لأنه لا يمكنك فصل فرد من عائلتك ، ولكن عليك مطلقًا أن تكون قادرًا على إقالة الموظف الذي لا يتحمل ثقله. هذا لا يعني عدم العمل أبدًا مع العائلة أو الأصدقاء المقربين. لكنه يجعل الأمور أكثر صعوبة عندما يتعلق الأمر بالموظفين الذين يشعرون أن المساءلة يتم تطبيقها بالتساوي. كلما اقتربت من شخص ما بشكل شخصي ، كلما ارتفع المستوى الذي يجب أن تلتزم به ، لتعويض الميل الطبيعي لمنحه فائدة الشك بطريقة غير عادلة للآخرين.
يقودنا هذا إلى الجانب الخفي لقيادة الأصدقاء:يكافح الأصدقاء من أجل الحفاظ على مستوى ثابت من التميز. لأسباب واضحة ، عندما يتعلق الأمر بالدفع ويتعين على الأصدقاء الاختيار بين أن يكونوا أقوياء وأن يكونوا لطيفين ، فإنهم يميلون إلى اللطف. وهذا له تداعيات خطيرة على كل من الأفراد في الفريق وعلى الثقافة ككل. يميل الأفراد إلى عدم الحصول على نوع من الحدود الثابتة والواضحة التي يحتاجون إليها للتعرف على أنفسهم. بالنسبة للفرق ، يتم ممارسة ضغط غير مبرر على الأعضاء الأقوى لالتقاط فترة الركود التي تنتج عن تساهل الصديق مع الأشخاص الذين يحتاجون إلى بعض الضغط. نتيجة لذلك ، قد يلجأ هؤلاء اللاعبون الأقوياء إلى الحكم على أنفسهم ، والتفكير على غرار ربما أكون صعبًا جدًا على كريس ، أعني أن الرئيس لا يبدو أنه يعتقد أنها مشكلة. هذا الحوار الداخلي الذي ينشئه كل شخص أثناء محاولته فرز ما يراقبه وما يشعر به حيال ذلك ، مضروبًا في جميع أنحاء المؤسسة ، هو ما يخلق الديناميكيات الأساسية لثقافة الشركة. من خلال كونك لطيفًا للغاية ومتكيفًا للغاية ومستعدًا جدًا للنظر في الاتجاه الآخر ، يميل الأصدقاء إلى إنشاء ودعم ديناميكيات ثقافية تفتقر إلى المساءلة والتوقعات الواضحة حول الأداء.
هناك أيضًا مشكلة غير منطقية تحدث غالبًا في الثقافات التي يقودها الأصدقاء. نتيجة للمعايير والاتفاقيات المتساهلة حول المساءلة ، فإن المشاكل التي لم يتم الحديث عنها تحتاج إلى مكان تذهب إليه. هذا يؤدي إلى النميمة والسياسة ، غالبًا ما تكون تحت سطح ما يبدو وكأنه ثقافة سعيدة وإيجابية. يواجه الناس صعوبة في أن يكونوا صادقين مع بعضهم البعض لأن الثقافة تفرض الانسجام على الصدق. حتى الأشخاص الذين لديهم آراء قوية في أجزاء أخرى من حياتهم سوف يتكيفون مع الولاية الثقافية بدافع الحفاظ على الذات. أفضل من المخاطرة بأن يتم الحكم عليك أو انتقادك على أنها "شديدة للغاية". عندما لا تكون المحادثة حقيقية ، يخسر الجميع.
كما هو الحال مع النموذجين الأساسيين الآخرين للقيادة ، يتحمل الصديق الكثير من المسؤولية عن خلق الأجواء ، ويخشى ما يشعر به الآخرون ، ويذهب إلى القمة لتصوير الأشياء بطريقة إيجابية وجماعية. تتمثل مهمة Friends في التراجع عن هذا الاتجاه والقيام بثقافة أقل نشاطًا - وبناء الفريق لأنفسهم. من خلال تحويل تركيزهم والتراجع عن نقاط قوتهم والسلوكيات الدقيقة التي اعتادوا الاعتماد عليها ، يفتح الأصدقاء مساحة للآخرين لتولي بعض هذه القوة والسلوكيات لأنفسهم. ولنكن واضحين:هذا المحور ليس بالأمر السهل.
لإنشاء الثقافة التي يريدونها ، يتعين على الأصدقاء التعامل مع الخوف السائد بشكل خاص لهذا النموذج الأصلي:الخوف من عدم الإعجاب. يجب أن يكون الأصدقاء على استعداد لقبول الحقيقة البسيطة غير المريحة:عندما تكون الشخص الذي يوزع رواتب الناس ، فلن تتمكن من أن تكون جزءًا من العصابة. هذا ثمن القيادة. عندما تقبل هذا الواقع ، يمكن أن يحدث شيء مثير للاهتمام. فريقك ، الذي يشعر بالوضوح والغرض من العمل ، لديه مساحة للنمو والتغيير في الطرق التي يبحثون عنها أيضًا. يمكن للأصدقاء أن يكتشفوا نوعًا جديدًا من العلاقات المهنية نتيجة لذلك ، ليس بالودية أو العرضية كما كان من قبل ولكن أكثر حيوية ومجزية.
هدية الصديق
يهتم الأصدقاء بشكل طبيعي بالناس ولا يحتاجون إلى أي شخص يخبرهم بأهمية التركيز على الثقافة. إنهم موجهون نحو الخدمة ، وغالبًا ما يكون لديهم قناعات دينية أو روحية عميقة ، وسيكونون أول من يقول ، "الثقافة هي كل شيء". يقدر الأصدقاء العلاقات الإنسانية واختيار شخص ما عندما يكون محبطًا. يعتقد الأصدقاء أن الجميع يستحق فرصة ثانية ولديهم الشجاعة لمنحها لهم.
تحدي الصديق
يكافح الأصدقاء لخلق ثقافة المساءلة. أسوأ كابوس لهم هو أن ينظر إليهم على أنهم طاغية. إن تعاطفهم مع الناس يجعل من الصعب فرض ما يشبه العواقب الوخيمة ، حتى عندما لا تكون في الواقع. في إحجامهم عن أن يُنظر إليهم على أنهم الرجل السيئ ، يحرم الأصدقاء فريقهم من أحد العناصر الرئيسية للسلطة الجيدة:الاستعداد للدفاع عن الشيء الذي يحتاج إلى التغيير ومطالبة كل عضو في الفريق بالعمل على تغييره.
رحلة الصديق
لكي يستوعب الأصدقاء نقاط قوتهم بالكامل ، يحتاج الأصدقاء إلى القيام ببعض الأعمال لتعميق علاقاتهم خارج العمل. إن القيام بذلك يعني أنهم بحاجة إلى صداقة أقل من الأشخاص في فريقهم وأنهم أكثر قدرة على تحمل الوحدة الحتمية التي تأتي مع كونهم في منصب قيادي ، خاصة إذا وجدوا أنفسهم في دور الرئيس التنفيذي. لإعادة ضبط ديناميكية المساءلة داخليًا ، يجب على الأصدقاء إجراء محادثة لتحديد المستوى مع كل عضو في فريقهم لتوضيح الأهداف والأدوار والمسؤوليات. والأهم من ذلك بالنسبة لجميع القادة الذين يتعلمون عن أنفسهم ، يجب على الأصدقاء الحصول على ملكية بنسبة 100٪ للديناميكية التي أنشأوها حتى هذه المرحلة. تكتسب الحق في مطالبة الأشخاص بالتكيف مع اتفاقية جديدة من خلال الاعتراف بدورك في إنشاء الاتفاقية القديمة وإدامتها.
لحظة الصديق في يودا
عادة ما يكون أنواع الأصدقاء أقوياء ومتواصلين ينتقصون من قدر الذات ؛ يعرفون كيف يتحدثون عن الأشياء المهمة بطريقة مرحة ومباشرة. إليك نوع الشيء الذي قد يقوله قادة الأصدقاء ، بكلماتهم الخاصة بالطبع ، لإعادة بدء المحادثة الثقافية:"مرحبًا ، أنت تعرفني وكم أريد أن يكون هذا المكان رائعًا وأن تستمتعوا هنا يا رفاق. لكنني في حيرة من أمري بشأن ما أفعله. إنه مجرد مثال واحد ولكننا تلقينا هذه الشكوى الخاصة بالخدمة ثلاث مرات الآن ، وأشعر أنه لا أحد يأخذها على محمل الجد أو يتحمل مسؤولية البحث في سبب حدوثها حتى نتمكن من فعل شيء حيال ذلك. المرح أمر رائع ، لكن يجب أن يكون نتيجة ثانوية للقيام بعمل رائع. هل تعرف ما أعنيه؟ "
كيف يمكنك مساعدة صديق؟
إذا كنت مدربًا أو مستشارًا أو مرشدًا لقائد من نوع الصديق ، فإن أفضل طريقة يمكنك المساعدة بها هي تحميلهم المسؤولية لقبول حقيقة أنك وحيد في القمة - سواء كان ذلك في منصب الرئيس التنفيذي أو كقائد فريق داخل منظمة أكبر. سيحتاجون منك أن تشير إلى أمثلة محددة عن كيفية تقاربهم الشديد مع الأشخاص في فريقهم ، سواء كان هذا هو الميل إلى التواجد في العديد من الاجتماعات ، أو نبرة صوتهم أو الطريقة التي يتواصلون بها اجتماعيًا مع الأشخاص في فريقهم. فريق. في عصر وسائل التواصل الاجتماعي ، يجب على الرؤساء توخي الحذر بشكل خاص بشأن كيفية عدم وضوح الحدود إذا أصبحوا ، على سبيل المثال ، أصدقاء مع موظفين على Facebook ، وهو ما يحدث كثيرًا. لا يوجد مثال صغير جدا. ساعدهم على اكتشاف الشجاعة للقيادة من مسافة صحية ، وستساعدهم على العودة إلى الطريق لخلق الثقافة التي يريدونها حقًا.
فكرة أخيرة للصديق
إليك نصيحة مفيدة بشكل خاص للأصدقاء الذين يتولون فريقًا جديدًا أو يبدأون نشاطًا تجاريًا جديدًا ، على الرغم من أنه يجدر أخذها في الاعتبار بغض النظر عن أسلوبك في القيادة:لا ضرر في البدء قليلاً في الجانب الرائع ، قليلاً أكثر رسمية وعملية مما قد ترغب في أن تكون على الطريق. من الأسهل أن تقوم بعملية الإحماء وتصبح أكثر ضعفًا وشفافية في أسلوبك بمرور الوقت. من الصعب السير في الاتجاه الآخر ، لاستعادة الأرضية الصلبة للسلطة التي تحتاجها بمجرد أن تجعل نفسك جزءًا كبيرًا من الفريق في البداية.
المقاتل
شعار المقاتل:"لماذا لا نفعل ذلك؟"
المقاتل هو القائد بفنجان مليء بالأفكار الجديدة. ولا يقتصر ذلك على الأشياء الواضحة مثل اختراع منتج جديد أو إعادة تسمية الشركة. يرى المقاتلون الأفكار - أي فرص التحسين - في كل زاوية ، من التحسينات إلى نموذج الأعمال ، إلى التعديلات الصغيرة للمنتجات والعمليات الحالية إلى اللحظات الدقيقة في رحلة العميل. يعيش المقاتلون في حقيقة أنه بغض النظر عن ما هو عليه ، يمكن أن يتحسن دائمًا ، بحيث يمكنك دائمًا الاقتراب من الهدف. يرى المقاتل أعمالهم بالطريقة التي رأى بها مايكل أنجلو تمثاله الشهير:عليهم إزالة كل قطعة من الحجر ليست ديفيد .
هذا هو السبب في أن العمل لدى المقاتل يمكن أن يكون مفعمًا بالحيوية. المقاتلون هم أكثر النماذج الأصلية إلهامًا بشكل طبيعي. فرقهم ومنظماتهم لها هدف ؛ إنهم ذاهبون إلى مكان ما. إذا كنت تعمل لدى مقاتل ، فإنك تشعر بأن العمل الرائع والأفكار المبتكرة مهمة. يرى المقاتلون الفرص والإمكانيات في كل منعطف. ولكن ، في مرحلة ما ، على الرغم من أن المقاتل قد لا ينفد من الطاقة ، فإن الفريق سيفعل ذلك.
جانب الظل في المقاتل هو أنه من الصعب مواكبة ذلك أو التنافس معه. ليس لأنها أسرع أو أذكى من الأنواع الأخرى ؛ ذلك لأنهم لا يقدرون حجم العمل الذي يقومون بإنشائه في أعقابهم. إنهم لا يدركون مقدار المساحة التي تشغلها أفكارهم ، مما يترك مساحة أقل لأفكار الآخرين. المقاتلون لا يرون إلى أي مدى يضعفون من قوة فرقهم بوجودهم. ما يفعله الأصدقاء من خلال تحمل الكثير من المسؤولية لكونهم الرابط الاجتماعي ، يفعل المقاتلون من خلال تحمل الكثير من المسؤولية عن طرح الأفكار. عندما يكون القائد سريعًا جدًا في التعامل مع الأفكار ، يكون هناك دافع أقل للفريق لابتكار أفكارهم الخاصة. وحتى لو فعلوا ذلك ، فلن يكون لديهم الوقت في فريق بقيادة المقاتلين لفعل أي شيء معهم.
تتطلب الأفكار الجديدة الكثير من العمل للتنفيذ ، ولا يقدر المقاتلون كيف يؤثر هذا العمل الإضافي على الأشخاص ويأخذهم بعيدًا عن المسؤوليات الأخرى التي لا تقل أهمية. كان عنصر إنشاء العمل هذا بعيدًا عن راداري كقائد من النوع المقاتل لمعظم مسيرتي المهنية. لم أدرك أن فكرة واحدة من الرئيس التنفيذي يمكنها بسهولة إنشاء خمسة مشاريع ، وجذب عشرات الأشخاص إلى الحلقة وجذبهم بعيدًا عن الأولويات الأخرى. ناهيك عن التكلفة الحقيقية لكل عمليات تبديل المهام الإضافية التي أصبحت خارج نطاق السيطرة بالفعل في المكتب الحديث.
وهنا المفارقة:عندما يتعلم المقاتلون رؤية هذه التأثيرات وتحسين أسلوبهم من خلال الاستماع بعناية للآخرين ، فإنهم يرون فكرتين أو ثلاث من أفضل الأفكار التي تم اتباعها ، بدلاً من رؤية أفكارهم الستة أو السبعة كلها متبقية في نصف منتهية. شكل. لكن الانضباط الذاتي للإبطاء يجب أن يأتي أولاً. بعد أن تم الاعتراف والتقدير لابتكار أفكار طوال حياتهم ، نادرًا ما يواجه المقاتلون شخصًا قويًا بما يكفي لمحاسبتهم وإجبارهم على السيطرة على إبداعهم. كنت محظوظا بما فيه الكفاية أن يكون لي مرشد يفعل ذلك في لحظة حرجة من مسيرتي المهنية.
هناك طريقتان لا يتبعهما المقاتلون عادةً. أولاً ، يولدون الأفكار ويميلون إلى عدم إكمالها. بينما ينتقل المقاتل إلى الفكرة التالية ، المغامرة العظيمة التالية أو أحدث قطعة من التكنولوجيا ، يُترك الفريق ممسكًا بالحقيبة. هذا يسبب الإحباط للفريق ، وعلى المدى الطويل يقوض الصفات الملهمة والتحفيزية التي يجلبها المقاتل إلى الطاولة. ثانيًا ، نادرًا ما يصل المقاتلون إلى تحليل ما بعد اللعبة. حتى عندما يتم تنفيذ أفكارهم ، لا يتوقفون لفهم وقياس النتائج. على هذا النحو ، فإن هذه النتائج لا تفيد الأفكار اللاحقة التي تولدها ، مما يؤدي إلى مزيد من الجهود الضائعة ، وهكذا دواليك.
هدية المقاتل
المقاتلون لا يتوقفون عن السؤال عن السبب. إنهم يدفعون دائمًا من أجل أن تتحسن الأمور. إنهم ملهمون بطبيعتهم ، وغالبًا ما يكونون مثاليين ، ولديهم موهبة في رؤية الإمكانات في الآخرين والتي لا يروها في أنفسهم. إنهم مدفوعون بالرغبة في جعل العالم مكانًا أفضل.
تحدي المقاتل
يكافح المقاتلون لمعرفة قيمة الأشياء الصغيرة. إنهم مترددون في الانتقال إلى النقطة العشرية التالية ، لتتبع المشاريع وصولاً إلى تكاليفها الحقيقية في الوقت والمال والمعنويات ، لأنهم لا يريدون الابتعاد عن تنفيذ فكرتهم التالية. أسوأ كابوس للمقاتل هو الوضع الراهن.
رحلة المقاتل
اللحظة التحويلية للمقاتلين هي قبول العالم كما هو ، وتعلم أن التغيير يحدث بخطوات صغيرة وصقل مستمر. إنهم بحاجة إلى بناء عضلات الانتقال إلى النقطة العشرية التالية ، ليروا أن القيام بذلك لا يزيل الإبداع أو التعبير عن الذات بل يحرره. سوف يرون في البداية المواعيد النهائية والموارد المحدودة وأوجه القصور الحالية ككتل من الفحم ، ولكن عندما يصنعون المحور ، سيبدأ المقاتلون في رؤيتهم كمصدر للماس بداخلهم.
الخطوة الأولى للمقاتل
بالنسبة لمعظم المقاتلين ، فإن الخطوة الأولى هي تنظيف الماضي مع فريقهم ، والاعتراف بالضرر الذي تسبب به أسلوبهم حتى الآن ، والاستعداد لرؤية كيف أصبح الجميع مرتبكًا. قد يبدو الأمر كالتالي:"مرحبًا ، يا رفاق ، لقد كنت أفكر ببعض الأفكار وأدرك مدى السرعة التي كنت أسير بها ، ومدى صعوبة دفعك إليكم. لم أره حتى الآن. أنا حقا آسف. أعلم أن بعضكم حاول إخباري ولم أكن أستمع. أود حقًا أن أقلب ذلك وأحب أفكارك حول كيفية القيام بذلك. إحدى الأفكار التي خطرت لي ، وأعدك بأنها ليست المزيد من العمل ، هي أن نجتمع جميعًا ونكتشف المشاريع التي يمكننا أرشفتها ، والأفكار التي يمكننا حذفها ، وما إلى ذلك ، لتنظيف جميع صناديق البريد الوارد الخاصة بنا وتوفير مساحة أكبر للأشياء الصحيحة لجذب الاهتمام الذي تستحقه. كيف يبدو ذلك؟ "
كيف يمكنك مساعدة مقاتل؟
أفضل هدية يمكنك تقديمها للمقاتل هي شريك المساءلة القوي. يمكن أن يكون مديرًا على دراية بالعملية والتحسين المستند إلى البيانات ، أو مدربًا قوي التفكير أو معلمًا سوف يتراجع عندما تتشتت عقولهم. أيًا كان ، يجب أن يكونوا شخصًا يمكنه مقابلة طاقة المقاتلين ومطابقتها ، وبناء الثقة ثم توضيح للمقاتل كيفية إعادة توجيه تلك الطاقة بشكل أكثر فعالية. من يستطيع تحميل المقاتل مسؤولية الانسحاب والاستمرار في التراجع ، حتى يبدأ الآخرون في الظهور بأفكار ومبادرات خاصة بهم. بهذه الطريقة سوف تساعد المقاتلين على تحقيق حلمهم:بناء فريق مدفوع بالأفكار وعدم الخوف من المخاطرة بالمجهول على الطريق لخلق شيء عظيم.
كلمة أخيرة للمقاتل
الدقة هي أفضل صديق لك. خذ الوقت الكافي لتقسيم المشاكل إلى مكوناتها. ثم قسّم المكونات إلى أجزائها ، وابحث عن الأنماط والوصلات بينها. ماذا لو غيرت التسلسل؟ ماذا لو اتخذت الخطوة الثالثة بالكامل؟ كلما كنت على استعداد أصغر للحصول على أفكار أصغر ، زادت قوة أفكارك في النهاية.
المثبت
شعار المثبت:"إذا كنت تريد أن يتم ذلك بشكل صحيح ، فعليك أن تفعل ذلك بنفسك."
المثبت هو النموذج الأصلي الذي سيبدو مألوفًا أكثر. لقد تركت Fixers حتى النهاية بسبب كل ما كتب عنهم على مر السنين. إنهم أكثر ما يساء فهمه من بين الثلاثة - القادة والمديرون الذين يميلون إلى جانب الإدارة الجزئية من الحياة ، والذين يعيشون في عالم المهام ، ويشطبون الأشياء من القائمة ، ويلتقطون أخطاء أنفسهم والآخرين. يتحقق المثبتون من كل شيء شخصيًا قبل أن يخرج من الباب. إنهم يقضون أيامهم في تلميع الأشياء حتى تصل إلى الكمال ، ويكونون على دراية تامة بالمشكلات الصغيرة التي تنزل إلى أسفل رمح يميل الآخرون إلى تجاهلها. يقوم المثبتون بإصلاح كل ما يمكنهم العثور عليه معطلاً. هذه الهدية ، بمجرد إطلاقها ، هي مسار القيادة للمثبت. بسبب المهارة والاهتمام بالتفاصيل التي تأتي بشكل طبيعي بالنسبة لهم أكثر من النوعين الآخرين ، يمكن أن يصبح المثبتون تجسيدًا للتميز. أي بمجرد أن يبتعدوا عن طريق التميز في الآخرين.
هناك سؤال اعتدت أن أطرحه لطرد المثبتين في جمهور من القادة:"ألا تكره فقط الطريقة التي يتعين عليك بها القفز وإصلاح المشكلات لفريقك ، كيف إذا لم تدخل هناك وتفعل ذلك ، لن يتم ذلك بشكل صحيح؟ " سيكشف المثبتون عن أنفسهم على الفور (ولكن ليس بعد أن يقرؤوا هذا!) مع تأوه مع علم أو تنهد الويل لي الذي يقول ، "لا أعرف ذلك ... إذا كان بإمكاني العثور على أشخاص جيدين يهتمون بالتميز بنفس القدر كما أفعل. "
"كذابون ، كلكم!" أود أن أقول ، بشكل هزلي بالطبع. "تحب أن تكون البطل! أنت تحب القفز وإنقاذ اليوم ". ثم معرفة الضحك يملأ الغرفة ، والضحك من السماح لأنفسنا برؤيتنا والشعور بالتحرر منه. يشعر المثبتون بتحسن في فعل الإصلاح. إنها تخدش الحكة وتجعلهم يشعرون بالتقدير والأهمية والمفيدة. يتمثل المحور الأساسي لـ Fixers في معرفة مقدار ملء الفراغ ، بنفس الطريقة التي يعمل بها المقاتلون والأصدقاء بطرقهم. باستثناء محاولة أن تكون بمثابة الغراء الاجتماعي أو الفكرة ، يحاول المثبتون ربط الأشياء ببعضها البعض باستخدام الغراء المتميز. لكن معاييرهم عالية جدًا لدرجة أنه بمرور الوقت ، سيتخلى باقي أعضاء الفريق عن محاولة الوصول إليهم.
هدية المثبت
المثبتون هم محترفون بارعون ، حرفيون في حرفتهم المختارة. يأخذون الوقت للقيام بذلك بشكل صحيح. في أفضل حالاتهم ، يستثمرون في آخر سنتيمتر من تجربة العميل ، أو في لحظة إرشاد ليأخذوا الوقت الكافي لشرح ما يقصدونه بالكامل ، لأن هذا هو شكل الرعاية بالنسبة لهم. إنهم مسرورون بتجارب خفية ويهتمون بتقديم هذا النوع من البهجة للآخرين. لديهم القدرة - على الرغم من أنهم غالبًا ما يتعين عليهم تعلم الصبر - لتوجيه وتدريب وتحدي الأشخاص إلى مستوى التميز المطلوب بشدة في عالمنا.
تحدي المثبت
الجانب الآخر من معيار الرعاية هذا هو أن المثبتين غالبًا ما يفقدون الغابة للأشجار. إنهم مشغولون جدًا في إصلاح الأخطاء المطبعية ، والاتصال بالعملاء الساخطين والتحقق مرة أخرى من كل شيء يواجهون صعوبة في تصغيره ووضع أنفسهم في مكان شخص يمر بشيء لا يفهمونه أو لم يجربوه بأنفسهم. عندما لا يكونون متيقظين ، فإن رغبة المثبّتين في التحكم والنظام تعميهم عن الفوضى والعناصر الأكثر شخصية والأكثر إنسانية لقيادة الفريق.
رحلة The Fixer
بدلاً من تعلم التخلي عن كونك الشخص صاحب الأفكار ، أو أن يكون الشخص الذي يبتهج الناس ، يقوم المثبتون بتحويل أسلوب قيادتهم من خلال تعلم التخلي عن الحاجة إلى الكثير من السيطرة.
الخطوة الأولى للمثبت
لبدء رحلتهم من سوبرمان إلى يودا ، يحتاج المثبتون إلى تجارب جديدة. سيستفيدون أكثر من النوعين الآخرين من وقت خارج المكتب ، سواء كان منظمًا أم لا. مسار Fixers هو العودة إلى أنفسهم ، لأخذ إجازة خالية من الهاتف المحمول لمدة أسبوعين ، لتنغمس في ما سيشعرون به وكأنه مقادير متهورة من الرعاية الذاتية - على سبيل المثال ، تدليك بعد العمل قبل العودة إلى المنزل لتناول العشاء. إليك تصريح قد يقدمه المثبت عندما يكون مستعدًا لتغيير الأشياء:
"لذا ، سأخرج الشهر المقبل لبضعة أسابيع. دعنا نقضي بعض الوقت في التأكد من أنكم لديكم كل ما تحتاجونه قبل أن أذهب ، لأنني لن آخذ هاتفي معي. أنا لن أكذب؛ سيكون هذا صعبًا بالنسبة لي ، لكنني أريد أن أتخذ خطوة لأوضح لك مدى أعني ما أقوله ... وأثق في أنك ستهتم بالأشياء في غيابي. أنتم يا رفاق لديكم حكم عظيم ، أفضل مما أعطيكم الفضل في بعض الأحيان. وهذه خطوة صغيرة في اتجاه توفير مساحة أكبر هنا ".
كيف يمكنك مساعدة مصلح؟
يحتاج المثبتون إلى أن يكونوا مسؤولين عن التفكير الاستراتيجي. إذا كنت تدير أو تقوم بتدريب المثبت ، فغالبًا ما تشعر أنك مضطر إلى سحب أصابعهم من عجلة القيادة واحدة تلو الأخرى. افعلها بابتسامة على وجهك واجعلها مرحة. في كل مرة تفعل ذلك ، دعهم يعرفون السبب ، وتأكد من تذكيرهم بمهمة القيام بالشيء الذي كانوا على وشك القيام به بأنفسهم. استمر في تذكيرهم بأن كل خطوة يتخذونها بعيدًا عن الإصلاح هي خطوة أقرب إلى القيادة. سيشكرونك على ذلك في النهاية.
كلمة أخيرة للمثبت
لا تنظر. بقدر ما سيكون الأمر صعبًا في البداية ، ابحث عن فرص لعدم النظر إلى عمل الآخرين. اطلب إزالتها من حقل "نسخة إلى" في سلاسل البريد الإلكتروني. شجع فريقك على استخدام بعضهم البعض لإلقاء نظرة ثانية على الأشياء بدلاً من المجيء إليك. ابتعد عن الاجتماعات التي تدور حول العملية أو التنفيذ ، واجعل نفسك متاحًا فقط لأشياء الصورة الكبيرة. لا تقع في فخ التفكير في أنه سيكون لديك وقت للعمل الاستراتيجي والتفكير الشامل عندما تنتهي من التحقق من قائمتك.
أيهما يناسبك بشكل أفضل - مثبّت أم مقاتل أم صديق - لا تستخدمه كأداة لانتقاد الذات ، على الرغم من من لا يستفيد من القليل من الإغاظة المرحة القادمة من الأشخاص الذين يحبونهم؟ عندما تفكر في هذه الأفكار في الأيام المقبلة ، تذكر أن القيادة ليست وجهة ، إنها عملية. يتعلم كل واحد منا أكثر قليلاً كل يوم حول من نحن ، ومن نريد أن نكون غدًا ، وما يمكننا فعله اليوم للاقتراب قليلاً. وإذا كنت تشك في أي وقت - سواء كنت مثبّتًا أو مقاتلًا أو صديقًا - فالقليل يكون دائمًا أكثر.
